“Se precisa de muitas palavras para dizer o que pensa…pense mais um pouco!”

Dennis Roch

 

Provavelmente, em contexto empresarial, nunca se falou tanto em Comunicação como nos dias de hoje. Seja como ingrediente indispensável da liderança, da motivação e do compromisso, como elo da ligação da estratégia às operações, na partilha de informação com stakeholders internos (colaboradores) ou externos (clientes, parceiros, investidores, media). Pela minha experiência de consultor, a apreciação é tendencialmente mais negativa que positiva: nos muitos processos de gestão em que a Comunicação é a “pedra-de-toque”, existe a noção que esta não corresponde às necessidades: quer em termos de conteúdo (o que se comunica), como de fiabilidade (grau de objectividade) ou de oportunidade (no timing certo). Em vários “engagement surveys”, nos quais a minha equipa teve como missão monitorizar os níveis de satisfação e compromisso dos universos de colaboradores das empresas nossas clientes, a Comunicação é invariavelmente uma das dimensões menos apreciadas.

Se tivesse que destacar um processo prioritário, diria que existe um contexto em que a Comunicação não tem tido, de facto, a atenção merecida e que, como tal, merece as múltiplas críticas que lhe são efectuadas: a Comunicação da Visão e Estratégia da organização.

Clarifico, em poucas linhas, esta ideia. Muitas vezes, à boa definição da estratégia (assente numa análise inteligente das variáveis internas e externas – recursos, vantagens competitivas, contexto concorrencial e inovação tecnológica) não corresponde o devido esforço de comunicação. A Missão (fazer o quê, para quem), mais ou menos conhecida transversalmente por todos, não é correspondida pela Visão (onde queremos chegar). E, não raras vezes, também não se concretiza numa estratégia clara (o caminho a seguir). Jack Welch, ex-CEO da General Electric dizia, com entusiasmo, que a estratégia é algo que podemos “tocar”, algo como um novo produto, com o qual se pode energizar as pessoas em torno de uma mensagem forte. Michael Porter, ilustre professor de Harvard, sempre mais pragmático e racional, dizia que a estratégia define o “território” no qual uma empresa procura ser única. Duas questões emergem daqui: até que ponto os Líderes se empenham seriamente na definição destas dimensões? E quão eficazes são na disseminação das respectivas mensagens?

Comecemos pelo conteúdo. O primeiro mandamento é que “não podemos fazer tudo bem para todos”. Há que analisar e segmentar. Há que optar e decidir. Podemos querer ser os maiores, os mais rentáveis, os mais inovadores, os mais desejados no mercado A ou no nicho de mercado B. Mas não seremos tudo isto ao mesmo tempo. Uma visão deve ser form
ulada numa frase, uma estratégia, no máximo, em duas.

Falemos, depois, das barreiras à comunicação. É normal encontrarmos, em muitas empresas, áreas com fronteiras estanques, em que a informação necessária não circula com a fluidez que seria indispensável para uma comunicação organizacional saudável. A estes “bloqueios horizontais” vêm somar-se outros ainda mais graves, os “bloqueios verticais” – entropias que impedirão que a gestão de topo, as linhas intermédias e as áreas mais operacionais partilhem o mesmo conhecimento sobre as questões estratégicas e a actividade da organização. E isto, como todos concordarão, é essencial para uma boa gestão e execução das estratégias empresariais.

Falemos do responsável (ou dos responsáveis): o Líder executivo da empresa a sua equipa de gestão. A forma como os gestores de topo aplicam o seu tempo e se empenham nas várias prioridades define o seu estilo…e os seus resultados. A tentação para um “micro-management”, focado em detalhes e intervenção constante nas operações, retira tempo e intensidade à comunicação e mobilização das equipas. Já tive oportunidade de conhecer CEO´s intelectualmente brilhantes na definição e análise do contexto competitivo e na definição da Visão e da Estratégia mas que, por norma, não mobilizam tempo para uma comunicação regular com a sua empresa – que alinhe ou realinhe as equipas com o roteiro definido.

Falemos, por último, da “terapêutica”. Para uma efectiva transparência e incremento dos níveis de consciência estratégica de todos os colaboradores, deverá haver um empenho de comunicar, em concreto:

1. Visão e os objectivos – qual a nossa meta aspiracional e como se concretiza;
2. Estratégia – como a Empresa irá cumprir a sua Missão e aproximar-se da Visão;
3. Metas – que performance se pretende atingir, em termos quantitativos.

Tal permitirá que todos tenham consciência do compromisso que a organização assume, bem como perceberem mais facilmente o contributo que cada área deve aportar.

Como em quase tudo no mundo da gestão, são necessários “Processo” e “Competências”.

Na primeira dimensão, mantendo a máxima do Keep it Simple, os gestores deverão instituir processos de comunicação, assentes em canais e rotinas pertinentes para a promoção da visão e estratégia organizacionais – encontros de quadros, briefings mensais, flash-meetings semanais, comunicação nas várias plataformas digitais – intranet, blog ou social-media corporativo, enfim através dos meios que lhe permitam chegar eficazmente aos seus destinatários. Com isso, levar as pessoas a sair por uns momentos dos seus “silos departamentais” e da intensidade operacional e “relembrar” porque razão estão a fazer algo, o grau de sucesso no momento e lhes dê alento para os próximos desafios. Na dimensão das competências, relembro apenas os ingredientes mais básicos que, frequentemente, ainda são deficitários em muitos líderes de topo: gestão e activação da estratégica, capacidade de comunicação e técnicas de apresentação (verbais e não verbais). A boa notícia: com empenho e sentido de prioridades, tudo isto se desenvolve. E os resultados, mais cedo que tarde, notar-se-ão.

 

Carlos Sezões