Bem-Vindo à Stanton Chase

A Stanton Chase é uma das 10 maiores empresas internacionais de Executive Search a nível mundial, com processos e metodologias reconhecidos pelos seus elevados níveis de eficácia. Neste momento, conta com 73 escritórios em 46 países.

Em Portugal desde 2010, para além do Executive Search, trabalhamos numa visão integrada e estratégica da Gestão e Desenvolvimento de Talento (através das nossas soluções de Talent & Leadership Consulting e Executive Coaching & Training). A equipa Stanton Chase apresenta um posicionamento de especialista em projectos que incrementam a capacidade de cada organização atrair e gerir atuais e futuros líderes. 

Executive Search

Executive Search

Capacidade de identificar, auscultar e atrair os líderes adequados para as funções estratégicas de cada organização.

Talent Consulting

Talent & Leadership Consulting

Capacidade de identificar, gerir e estruturar o talento nas organizações, preparando o seu capital humano para o futuro.

Coaching and Training

Executive Coaching & Training

Capacidade de desenvolver competências de liderança executiva, junto das várias linhas de gestão de cada organização.

Notícias

Inovação Made in Portugal

Inovar…o mandamento mais sagrado de qualquer organização empresarial que não queira cair na obsolescência. Por acaso (ou não), é algo em que nós Portugueses somos razoavelmente bons: temos genuíno interesse pelo que é desconhecido ou novo, temos entusiasmo por novos produtos (early-adopters, como se diz no jargão da gestão) e temos um ADN de adaptar, improvisar sob pressão e exercer criatividade de forma não estruturada (origem da célebre e merecida fama do “desenrascanço”). Há muitos séculos atrás, fizemo-lo com a nossa expansão marítima - inovando na arquitectura nas embarcações (aperfeiçoamentos constantes nas naus e nas caravelas), nos instrumentos de orientação (caso do quadrante, que aperfeiçoámos ou da balestilha, que inventámos) e nas técnicas para navegar em mar alto. Fomos suficientemente expeditos para não tentar fazer tudo sozinhos e com o conhecimento “caseiro”. Antes pelo contrário, e apesar de esta faceta não ser muito evidenciada nos livros de história, fizemos aquilo a que hoje se chamaria benchmarking (estudar a aprender com os exemplos e práticas de referência existentes por esse mundo fora – exemplo, com a civilização árabe) e atracção de talento (recrutamento de muitos e bons experts nas várias áreas científicas, de diversas nacionalidades e religiões). Muito tempo passou desde esses tempos de ambição, conquista e inovação. Mas hoje, no mundo contemporâneo, continuamos a dar cartas em várias áreas, sejam elas inovação de tecnologia, de produto ou de processo. Só nos últimos 40 anos, e apenas de memória, cito uma mão cheia de exemplos de inovações com impacto a nível mundial: a Via-Verde, desenvolvida pela Brisa, que permite maior fluidez na circulação rodoviária; a criação dos primeiros cartões pré-pagos e prontos a usar para telemóvel (os Mimo, da TMN) que permitiram massificar estes aparelhos a nível global; o sistema Multibanco da SIBS, com um portfolio fantástico de serviços desde levantamentos a pagamentos de serviços diversos; as soluções de software da Critical, empresa de Coimbra, cujas aplicações foram adquiridas pela NASA para testar sistemas e mitigar falhas e erros; ou, para terminar, a botija de gás peso-pluma da Galp. Hoje, com os desafios da globalização, as empresas portuguesas necessitam de uma cultura de inovação estruturada, inserida no ADN das empresas. Seja ela evolução incremental (passo a passo) ou disruptiva (mais radical), não pode estar dependente de epifanias de um dado momento ou do espírito de persistência criativa de um Edison do século XXI. Efectivamente, há muito que defendo que a inovação tem muito de “cultural”. Deve estar inserida nos valores, missão e visão da organização e presente, de modo congruente, nos “momentos da verdade” da gestão do seu capital humano. Perguntas simples, de auto-diagnóstico, passíveis de usar por qualquer gestor: a “inovação” é uma das competências procurada nos colaboradores que recrutamos?; é um das variáveis avaliadas no processo de gestão de desempenho?; é reconhecida e premiada quando implementada e quando cria valor?; é trabalhada e desenvolvida em acções de formação, formais ou informais?; o investimento anual em I&D é prática regular?; existe um processo estruturada de incentivo à criatividade e inovação que incentive as várias áreas (sejam elas comerciais, marketing ou operacionais) a trabalhar em equipa e a acrescentar valor aos processos ou outputs da empresa?. Se a resposta for não a todas ou à maioria das questões, temos ainda um longo caminho pela frente para que inovar seja um valor e um factor distintivo da nossa organização. Intimamente relacionado com a questão da cultura, temos o estilo ou modelo de liderança – em concreto, até que ponto o Líder pode ser um catalisador e facilitador da criatividade e da inovação. Com efeito, líderes que se assumam como conectores, colocando as pessoas a trabalhar efectivamente em equipa, como facilitadores da transparência e da partilha do conhecimento e que estimulem o empowerment das suas pessoas, facilitarão de sobremaneira a emergência de mais e melhores processos de inovação. O ADN de muitos dos líderes empresariais portugueses (especialmente, da nova geração), com evidentes competências de visão estratégica, flexibilidade e capacidade de coaching, tolerância ao erro e forte orientação à mudança é um sinal positivo para consolidar uma nova era. Uma era de inovação made in Portugal!   Carlos Sezões Partner da Stanton Chase Portugal

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O valor do Executive Search na era Digital

A revolução digital está a provocar disrupção na maioria dos sectores de actividade e modelos de negócio e não vai deixar imune o modo como se atrai, seleciona e se recruta talento. É sabido que as progressivas digitalização e robotização vão trazer mais tecnologia e diminuir a intervenção humana um pouco por todo o lado. Cada vez mais, os processos estarão assentes em “workflows” digitais, num esforço de “matching” que usará inteligência artificial e ferramentas predictivas para estabelecer o grau de solidez/ segurança da relação profissional a ser estabelecida entre organizações e indivíduos. Surgirão cada vez mais “career e-marketplaces” (LinkedIn, Glassdoor, Indeed e outros já existentes terão concorrência cerrada), que servirão como plataformas de conexão entre necessidades corporativas e talento individual. Não tenhamos grande dúvidas que, nas empresas mais avançadas, robots (máquinas não necessariamente humanoides, como vemos nos filmes), auscultarão as necessidades/ expectativas de quem oferece as suas competências e produzirão as suas conclusões. Como será o impacto desta revolução no recrutamento de topo, o designado executive search? As respostas e valor aportado pelo executive search têm variado ao longo dos tempos. Durante décadas, o factor crítico de sucesso foi a rede de contactos. Um consultor experiente, com muitos anos de conhecimento do seu sector de actividade, poderia ter redes e afinidades que lhe permitiria saber, num dado momento, quem é quem, e apontar pessoas com experiência consolidada, supostamente ideais para uma posição de gestão. Acontece que, por muita experiência que um consultor pudesse ter, era virtualmente impossível saber, em cada momento, quais as dezenas ou centenas de profissionais que representam as melhores práticas e o “estado da arte” da sua função, espalhados por inúmeras empresas. A mobilidade executiva internacional, que se acentuou na última década, gerando maior dispersão, veio reforçar esta questão. Assim, passou (e bem) a ser colocada a tónica na capacidade de identificar e mapear exaustivamente um determinado mercado-alvo de instituições - para perceber quem se encontra em determinada posição (no topo, a posição dos “consagrados”, ou na linha imediatamente abaixo, os “potenciais”). Cada projecto de recrutamento tornou-se, pois, um processo único e irrepetível em que, de forma exaustiva, se elaboravam organigramas e se clarificavam os eventuais candidatos mais apelativos. Esta abordagem, orientada ao processo, ainda hoje prevalecente e facilitada pelas redes sociais, permite efectivamente chegar de forma objectiva ao target definido pelo cliente. Naturalmente, por muita digitalização que possa haver, quanto mais se subir na cadeia de valor de competências (em especial nas de liderança e gestão), mais necessidade subsistirá de um nível significativo de intervenção humana no momento-chave: a análise, ponderação e tomada de decisão. A um nível executivo, será esse o valor que o executive search deverá reforçar junto da sua empresa-cliente. Nos contextos actuais e futuros de gestão de carreira, com as decisões centradas cada vez mais nos indivíduos, existe um importantíssimo desafio: garantir o alinhamento entre valores e expectativas pessoais e valores e estratégias corporativas – em suma, assegurar que existe a identificação forte, emocional, aio nível de valores e padrões de conduta, entre o profissional e a organização que recruta. E avaliar se o momento estratégico da empresa é o mais apropriado para determinado perfil de personalidade de um gestor/ líder. Paralelamente, o especialista de executive search terá de assumir com eficácia um papel de “embaixador” do seu cliente, valorizando perante o candidato os traços da organização que poderão despoletar e consolidar um enlace profícuo e duradouro – bem como clarificar e mediar possíveis impasses. Em síntese, um executive search completo pode e deve providenciar expertise técnico, foco no processo de mapeamento e capacidade de alinhamento e influência. A tecnologia contribuirá para a eficiência e a rapidez. O conhecimento, experiência e intuição humanas garantirão uma maior eficácia na avaliação de opções e na decisão final.   Carlos Sezões Partner da Stanton Chase Portugal

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